Contents
Но каждая идея — а все сошлись на том, что важнее всего первые десять, — оказывается одним из кирпичиков новой версии — «Менеджмент 2.0».Ставить высокие цели. Обычно компании во главу угла ставят благосостояние акционеров — эта цель ущербна во многих отношениях. Она по определению не может эмоционально захватить людей, сплотить их, направить в нужное русло их энергию. Если люди начинают сомневаться в легитимности корпоративной власти, то забота об интересах акционеров — недостаточно веский аргумент в ее защиту. Идея максимизации благосостояния не настолько заманчива и конкретна, чтобы она могла дать старт обновлению менеджмента. Именно поэтому управленческие методики завтрашнего дня будут нацелены на социально значимые и благородные задачи.
На широком материале автор показывает действие открытых им законов …… Никакая компания не захочет иметь телефонную связь 1940-х и нипочём не откажется от выгод современных информационных технологий в производстве. А вот то, что потенциал Сети практически никак не задействован в управлении, мало кого волнует. Руководители в основном всё ещё считают Интернет средством повышения производительности труда или круглосуточного обслуживания потребителей.
Книги по дизайну
Более того, количество переменных, которые им надо учитывать, постоянно растет. Когда руководство обсуждает, стоит ли выход на новый рынок или развитие новой технологии миллионов форекс без вложений долларов, оно редко интересуется мнением рядовых сотрудников. Но именно низы, в силу своего положения, лучше видят, что ждет новую стратегию — успех или провал.
Говоря другими словами, суть управленческой инновации в том, что она меняет способ работы руководителей, при этом улучшая результаты деятельности компании. Под определение управленческой инновации можно также отнести создающие ценность изменения михаил мешков в организационной структуре и ролях. По мнению автора, инновация дает массу преимуществ для организации, но самое главное достоинство заключается в обеспечении фирме долгосрочного превосходства, другими словами, конкурентоспособность.
Другие книги этого жанра
Харрельд не пытался вырвать с корнем ни один из существующих процессов управления IBM. Он понимал, что каждый из них служил важной цели и имел влиятельных защитников. Он выстроил совершенно новый процесс, который мирно уживался с существующими, но помог нейтрализовать ориентацию управленческой культуры IBM на краткосрочный успех.
По мере того как идея роста всё глубже пускает корни, меняется и поведение людей. Теперь рост – постоянная тема разговоров в коридорах и на совещаниях по планированию. История ВВБ-процесса в IBM содержит ряд важных уроков для будущих управленческих новаторов. В большинстве компаний власть и престиж тесно связаны с размером подведомственного бизнеса. В результате крупные бизнесы привлекают первоклассных руководителей, а новые бизнесы комплектуются теми, кто останется.
Успешная реструктуризация компании
Расследование показало, что, когда тот или иной руководитель набирался мужества начать новый бизнес, компания предъявляла к голому как сокол стартапу чуть не те же требования, что и к миллиардным бизнесам с давней историей. То есть, чтобы получить финансирование, новый проект должен был обещать запредельно высокую отдачу. А когда юный бизнес почти неминуемо мазал мимо цели, его бюджет тут же урезали. Наконец, что самое печальное, новые проекты, как выяснилось, часто кончались неудачей, потому что не могли привлечь первоклассных сотрудников. Из-за высокой смертности новых проектов наиболее амбициозные менеджеры предпочитали строить карьеру в относительной тиши давно устоявшихся бизнесов.
Статьи автора
Чаще всего люди, находящиеся у основания и в середине корпоративной пирамиды, не могут инициировать какие-то реформы, так как не обладают властью. Жесткие корпоративные правила подчинения, отсутствие бюджета и невозможность самостоятельно распоряжаться своим временем — все это ограничивает их независимость. Нужно создавать такие системы управления, чтобы все могли экспериментировать и проявлять инициативу. Компаниям нужны новые принципы принятия решений — чтобы учитывались разные точки зрения, использовался «коллективный разум» ее сотрудников и всех, кто имеет отношение к ней. Теория и практика менеджмента должны быть нацелены на социально значимые, благородные задачи.
Обычно изменения в системе управления крупной компанией связываются с кризисом. «Слишком много власти находится у слишком малого числа людей» – вот, по мысли автора, ответ на вопрос, почему без кризиса не бывает кардинальных перемен. Когда такое случается, способность организации к переменам оказывается заложником их собственной готовности или способности меняться (с. 147). Отсюда фундаментальная характеристика социальных систем состоит в том, что чем выше уровень концентрации власти в руках нескольких высших руководителей, те ниже уровень «упругости», устойчивости системы к внешним воздействиям. The Wall Street Journal назвал Гари Хэмела одним из самых влиятельных бизнес-мыслителей в мире, а журнал Fortune охарактеризовал его «ведущим мировым экспертом в области бизнес-стратегии».
ЭССЕ на тему книга Гэри Хэмела «Будущее менеджмента»
В новой версии управления — «Менеджмент 2.0» — на руководителей уже не будут смотреть как на великих провидцев, мудрецов, которые принимают решения, недоступные простым смертным, и бескомпромиссных блюстителей порядка. Задавать тон будут законотворцы и мыслители, те, кто может объединять людей. В этой новой модели дело начальника — создавать условия, чтобы каждый человек имел возможность сотрудничать с другими, изобретать и развиваться.
Гэри Хэмел: Менеджмент XXI века: Новые открытия
Всё это потребовало проведения последовательной кампании по устранению препятствий роста, выявленных командой Герстнера в том самом первом исследовании. На самом деле, лучше всего понять ВВБ-процесс можно в контексте проблем, для решения которых он был предназначен. В последние годы Procter & Gamble наизнанку вывернула процесс научных исследований, чтобы открыть конвейер разработок для идей и технологий, почерпнутых за пределами фирмы2 . Глава компании Алан Лафли поставил задачу половину всех будущих товаров разрабатывать на базе концепций и технологий, полученных на стороне. Превращение инновации в ежедневную работу каждого сотрудника. Новые принципы, которые необходимо вплести в ДНК каждой компании.
Урок № 3: революционные цели, эволюционные шаги
От прозрачности пользы обычно не меньше, чем от строгих инструкций, но это метод гораздо более гибкий и дешевый. Вспомним скандал, который разразился в сентябре 2008 года, когда руководители AIG, получив от американского правительства $85 млрд помощи, «отметили» это событие вылазкой за город на $440 тысяч. Общественность zigzag индикатор негодовала так, что вряд ли руководителям AIG еще когда-нибудь придет в голову проявлять подобную расточительность. Темп перемен нарастает, деловая среда постоянно усложняется, поэтому руководству предприятий (обычно это несколько человек) будет все труднее формулировать новые цели и прокладывать новый курс развития.
Write a comment: